企业中高层管理人员、部门负责人、团队绩效管理人员、考核人员等

企业管理的根本就是追求绩效！“绩效管理”是企业管理的核心，可以为公司塑造高绩效的企业文化、流程及高绩效的团队和个人，从而为公司不断创造高效的业绩。不过在实施过程中却也暴露出诸多问题，有的企业实施效果并不理想。
这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？
本课题重点回答下列问题：
1、“绩效管理”有无实施前提？如果有，是哪些？
2、“绩效管理”与“业绩考核”的关系应该如何认识？
3、应该如何处理量化与定性指标的关系？
4、“绩效合同”应该如何签订？绩效考核有哪些有效的方法？
5、绩效面谈应该如何操作？绩效管理结果应该如何运用？

重视并做好绩效管理的环境建设；
深切把握“绩效管理”与“绩效考核”的区别与联系；
学习KPI指标的提取方法、常用考核工具；
全面了解绩效管理的理念、流程、工具；
掌握绩效反馈的方法。

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第一单元：全面认识绩效管理
1.互动游戏：鼓掌
2.绩效管理五种罪状
3.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？
4.企业推行绩效管理的失败原因
5.案例：这个车队如何管理
6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）
7.绩效考核的实质
8.案例：公牛队如何考核罗德曼
9.量化技术是成功推行的先决条件
10.绩效考核与绩效管理的区别
11.“绩效=能力×意愿×环境”
12.绩效矩阵对员工进行分类
13.员工类型的情景管理模式
14.绩效管理和PDCA管理循环的关系
15.什么是全面绩效管理
16.全面绩效考核的内容：
KPI（关键绩效指标）
GS（关键任务指标）
KCI（关键努力素质指标）
第二单元：考核目标体系建立
1．千斤重担人人挑——目标分解的重要性
2．目标与目的和标准的区别
3．目标分类：KPI和GS
4．企业三层级KPI指标体系
5.企业级KPI指标构建
彼得•德鲁克战略业务重点法
BSC（平衡计分卡）法
演练：提炼学员企业的企业级KPI
6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
指标矩阵分解法
价值树分解法
7.职能岗位KPI分析――职责分析法
8.如何设计KPI考核表
9.如何确定KPI的权重
10.如何设计KPI的评分标准
11.如何确定并分解KPI的目标值
历史趋势法
资源变动法
行业标杆法
申报平衡法
竞标法
12.GS量化指标的设计
如何理解GS
哪些岗位要实施GS考核
GS设计的关键技巧
GS考核表的设计
13.KCI（关键能力素质指标）
14.为什么要进行KCI考核
15.哪些岗位要进行KCI考核
16.KCI考核的进行方式－360度考核
第三单元：考核指标定义及数据收集
1.考核指标如何定义
2.考核指标定义应避免的错误
3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据
4.财务数据收集的途径与难点
5.管理数据收集的途径与难点
6.数据收集需要明确哪8个方面
7.如何构建公司绩效数据收集统计体系
8.绩效数据收集的流程与关键点
第四单元：KPI年度规划与绩效策略计划制定
1．年度KPI为什么要规划到每个季度
2．年度KPI如何规划到每个季度
3．如何理解“目标—策略—计划”联系与区别
4．如何制定年度经营管理计划
5．如何探讨完成KPI的月策略
6．月策略如何转化成月计划以落实
7．如何从月计划中提炼GS
第五单元：员工绩效过程管理
1.帮下属拟定绩效计划
2.绩效策略分析的3个步骤
3.绩效策略分析的4种方法
4.员工绩效辅导的内涵
5.员工绩效辅导的3种形式
6.辅导员工OJT的障碍因素
7.绩效是“管”出来的；
8.绩效过程控制的两种形式
9.如何通过“日清表”让员工自我控制；
10.“绩效进度看板”的过程管理
11.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
12.员工绩效过程检查的9种方法
第六单元：考核成绩评定与制度设计
1.绩效等级与激励方案
2.个人考核如何与公司、部门挂钩
3.员工考核为什么需要二次校正
4.绩效系数的确定
5.绩效结果处理
强制分布
差额分布
6.员工考核硬性排名的技巧
7.考核结果如何与薪酬挂钩
8.高层管理人员绩效如何设计
9.研发人员绩效如何设计
10.生产计件人员绩效如何设计
11.销售员考核制度如何设计
12.职能人员考核制度如何设计
第七单元：绩效面谈
1．绩效面谈的现状
2．绩效面谈的目的
3．绩效面谈的基本要求
4．绩效面谈的步骤
5．案例：一次失败的绩效面谈
6．正面绩效结果反馈的模式
7．负面绩效结果反馈的模式：BEST模式
8．如何制定下一步的绩效改善计划
9．演练：绩效面谈